Carve-out als Handwerk. Was Konzerne ihren Geschäftsbereichen schulden.

Im Carve-Out übernimmt der Investor Substanz, die im bisherigen Konzern strukturell unterausgelastet war. Eine operative Anleitung zur Befreiung von Quersubventionen.

Warum Konzerne Geschäftsbereiche abspalten

Es gibt verschiedene Gründe, warum ein Konzern einen Geschäftsbereich abgibt. Strategische Neuausrichtung. Druck von Aktivisten. Fokussierung auf Kernmärkte. Restrukturierungs­bedarf in den verbleibenden Bereichen. Selten ist der Grund, dass der Geschäftsbereich nicht profitabel wäre. Häufiger ist der Grund, dass er im Konzern­kontext nicht die Aufmerksamkeit bekommt, die er verdient.

Genau hier liegt unsere These. Carve-Out-Targets sind häufig Unternehmen mit operativer Substanz, die im Konzern unterauslastet wurden. Befreit von Quersubventionen, befreit von übergeordneten Konzernzielen, befreit von Allokations­entscheidungen, die nicht im eigenen Interesse fielen, können sie ihr volles Potenzial entwickeln.

Was im Carve-Out wirklich passiert

Ein Carve-Out ist kein Asset Deal mit ein paar zusätzlichen Komplikationen. Er ist ein eigenes Handwerk. Mindestens fünf parallele Workstreams müssen koordiniert werden.

1. Operativer Stand-Alone-Plan. Welche Funktionen wurden bisher vom Konzern erbracht. Welche müssen wir intern aufbauen, welche extern beziehen. Wie sieht die Kostenbasis nach der Trennung aus.
2. IT-Separation. ERP, CRM, Reporting, Datenflüsse. Häufig der unterschätzte Workstream. Sechs bis zwölf Monate Übergangs­service-Vertrag mit dem abgebenden Konzern sind die Regel.
3. Personelle Klarheit. Wer geht mit. Wer bleibt im Konzern. Welche Schlüsselpersonen müssen wir incentivieren. Welche externen Hires brauchen wir zusätzlich.
4. Kunden- und Lieferanten­kommunikation. Wie kommunizieren wir die Trennung. Welche Verträge müssen neu verhandelt werden. Welche Beziehungen sind an die Person gebunden, nicht an die Firma.
5. Rechtliche Strukturierung. Steuerlich, regulatorisch, marken­rechtlich. Häufig der Workstream mit den meisten externen Beratern.

Restrukturierung ist kein Geschäftsmodell. Sie ist Handwerk.

Was wir im Carve-Out anders machen

Wir haben in den letzten zwei Jahrzehnten mehr Carve-Outs begleitet als die meisten Mittelstand­spezialisten. Daraus haben wir drei Prinzipien gelernt.

Prinzip eins. Wir gehen ab Tag eins operativ in das Unternehmen. Nicht als Berater, nicht als Gesellschafter im Hintergrund. Wir stellen einen Operator, der die Trennung führt. Das vermeidet, dass die Geschäftsführung gleichzeitig den Tag-Tag betreiben und die Trennung managen muss.

Prinzip zwei. Wir akzeptieren keine Übergangs­service-Verträge länger als zwölf Monate. Je länger der Konzern Services erbringt, desto schwerer wird die echte Trennung. Wir bauen lieber schneller intern auf, auch wenn das in den ersten Monaten höhere Kosten erzeugt.

Prinzip drei. Wir kommunizieren früh und ehrlich mit Kunden und Lieferanten. Spätestens am Closing-Tag wissen die wichtigsten zwanzig Kunden, wer wir sind und was sich ändert. Spätestens nach drei Monaten sind die wichtigsten Liefer­vertrags­konditionen neu verhandelt.

Was Konzerne ihren Geschäfts­bereichen schulden

Aus Sicht eines abgebenden Konzerns klingt ein Carve-Out wie eine Transaktion. Aus Sicht des Geschäfts­bereichs ist es ein Existenz­wechsel. Drei bis fünfhundert Mitarbeiter erfahren, dass ihr Arbeitgeber sich ändert. Kunden­beziehungen, die über Jahre aufgebaut wurden, müssen neu legitimiert werden.

Konzerne, die einen Carve-Out gut machen, bereiten ihn vor. Sie räumen die internen Verflechtungen früh aus. Sie stellen die Daten sauber bereit. Sie kommunizieren transparent mit den Mitarbeitern. Konzerne, die ihn schlecht machen, hinterlassen ein Unternehmen, das mehr Energie für die Aufräumarbeit braucht als für den eigentlichen operativen Betrieb.

Wir bevorzugen die ersteren. Aber wir nehmen auch die zweiten, wenn die Substanz stimmt. Es ist Teil unseres Handwerks, das Aufräumen mitzumachen.

Dieser Beitrag ist Teil unserer Reihe zu den Strukturfragen des europäischen Mittelstands. Verfasst von Dr. Tillmann Lauk, Partner. Anfragen unter Verschwiegenheits­pflicht.