Die ruhige Hand. Was Aufsichtsorgane in Sondersituationen erwarten dürfen.
Restrukturierung ist kein Geschäftsmodell. Sie ist Handwerk. Über die Disziplin, in jeder Phase die richtigen Entscheidungen zu treffen, ohne sich von Zeitdruck ablenken zu lassen.
Wenn das Unternehmen ins Wanken gerät
Eine Sondersituation hat selten einen einzigen Auslöser. Häufiger ist es eine Verkettung. Ein wichtiger Kunde verschiebt einen Auftrag. Ein neuer Wettbewerber erscheint. Eine regulatorische Änderung wird unterschätzt. Innerhalb von achtzehn Monaten ist das Unternehmen, das vorher solide aussah, in einer existenzbedrohenden Lage.
In genau diesem Moment kommen wir ins Spiel. Nicht weil wir Sondersituationen als Geschäftsmodell sehen. Sondern weil wir das Handwerk haben, sie zu bewältigen.
Was Aufsichtsräte in dieser Phase falsch machen
Aus zwanzig Jahren Begleitung von Sondersituationen kennen wir die typischen Fehler.
Fehler eins. Aktionismus. Sobald die ersten Quartalszahlen schlecht sind, werden Berater eingekauft. Strategieüberprüfungen, Effizienzprogramme, Restrukturierungskonzepte. Drei parallele Initiativen, die alle Geld kosten und keine Liquidität schaffen.
Fehler zwei. Zu späte Reaktion auf die Liquiditätsfrage. In einer Sondersituation entscheidet Liquidität. Nicht Strategie. Nicht Markenpositionierung. Liquidität. Wer die Liquiditätsfrage nicht innerhalb von zwei Wochen analysiert und für die nächsten neun Monate plant, hat verloren.
Fehler drei. Verlust der Schlüsselmitarbeiter. In Krisen verlassen die Besten zuerst. Wer die zwanzig wichtigsten Personen nicht binnen Tagen incentiviert und bindet, verliert die Substanz, die er retten will.
In einer Sondersituation entscheidet Liquidität. Nicht Strategie.
Wie wir vorgehen
Wir haben einen klaren Drei-Phasen-Plan.
Phase eins. Diagnose und Liquidität
Erste zwei Wochen. Vollständige Analyse von Cashflow, Verbindlichkeiten, Forderungen, Lagerbestand. Liquiditätsplan für die nächsten neun Monate auf Wochenbasis. Identifikation der zwanzig kritischen Mitarbeiter und Bindung dieser Personen.
Phase zwei. Operative Stabilisierung
Wochen drei bis acht. Konsolidierung des Kerngeschäfts. Abbau nicht-kritischer Strukturen. Verhandlung mit Banken und Lieferanten. Etablierung eines wöchentlichen Steuerungsrhythmus.
Phase drei. Strategische Neuausrichtung
Ab Monat drei. Erst wenn die Liquidität gesichert und der operative Tag-Tag stabil ist, beginnen wir mit der strategischen Frage. Welches Geschäftsmodell ist tragfähig. Welche Investitionen sind nötig. Wer übernimmt langfristig die Führung.
Was Aufsichtsorgane von uns erwarten dürfen
Drei Versprechen.
Erstens. Wöchentliche Steuerung mit klaren Kennzahlen. Liquidität, Auftragsbestand, Personalfluktuation, Kundenkonzentration. Vier Zahlen. Wöchentlich. Ohne Powerpoint-Theater.
Zweitens. Klare Eskalationswege. Wenn etwas schief geht, erfahren Sie es nicht aus dem Aufsichtsratsbericht. Sie erfahren es am selben Tag mit einer Empfehlung, was zu tun ist.
Drittens. Operative Präsenz, nicht Beratungsdistanz. Wir stellen einen Operator, der vor Ort ist. Nicht jemanden, der einmal im Quartal in München eine Präsentation hält.
Warum Tactical Management diese Disziplin trägt
Sondersituationen sind nicht unser bevorzugtes Investment. Wir bevorzugen Substanz, die wir weiterentwickeln können. Aber wenn ein Unternehmen mit Substanz in eine Sondersituation gerät, sind wir die Adresse.
Der Grund ist einfach. Wir haben es schon mehrfach gemacht. Wir wissen, wo die Fallen liegen. Wir haben die Operatoren, die in diesen Phasen funktionieren. Und wir haben die Geduld, eine Restrukturierung über achtzehn bis vierundzwanzig Monate durchzutragen, ohne dass eine Fund-Laufzeit uns zur Eile zwingt.
Restrukturierung ist nicht unser Geschäftsmodell. Sie ist Teil unseres Handwerks.
Dieser Beitrag ist Teil unserer Reihe zu den Strukturfragen des europäischen Mittelstands. Verfasst von Dr. Tillmann Lauk, Partner. Anfragen unter Verschwiegenheitspflicht.