La situación: Tres generaciones, ninguna cuarta
La empresa fue fundada en 1962 por el abuelo del vendedor, asumida en los años 80 por el padre y dirigida desde finales de los 90 por el actual director general (67 años). Especialidad: maquinaria de envasado para la industria alimentaria, con clientes OEM de larga trayectoria en la región DACH y una filial en el norte de Italia.
Los tres hijos del director general habían rechazado la sucesión operativa — un hijo en la academia, una hija en la medicina, otro hijo en banca de inversión en Londres. La familia propietaria quería preservar la empresa pero no dirigirla ella misma.
Paralelamente se había acumulado presión de liquidez: una modernización necesaria del parque de maquinaria no fue financiada en 2022/23 (los bancos veían el riesgo sucesorio), los pedidos se aplazaron, el capital circulante se deterioró. El banco principal indicó a principios de 2024 que resolver la cuestión de la propiedad era requisito para el siguiente período de crédito.
La familia propietaria había intentado sin éxito un proceso de M&A con dos asesorías Mittelstand — las consultas venían o de competidores estratégicos (riesgo de fuga de know-how), o de Search Funds (demasiado pequeños y jóvenes para la responsabilidad), o de PE clásica (lógica de retorno y salida a 5 años incompatibles). Fuimos contactados a través de la plataforma de sucesión de la IHK.
Lo que hicimos: Adquisición de capital permanente en 11 semanas
Semanas 1–3: Primer contacto, NDA, acceso al data room, oferta indicativa. Tactical comunicó claramente: postura de capital permanente (sin presión de salida a 5 años), conservación de centro y empleo, asunción de responsabilidad por el desarrollo estratégico. La familia se sintió aliviada por la claridad de expectativas.
Semanas 4–8: Due diligence (comercial, financiera, técnica, jurídica, filial italiana por separado). Negociación con el banco principal sobre un nuevo período de crédito bajo propiedad Tactical (€6M de línea de inversión para modernización del parque de maquinaria, más extensión de la línea de capital circulante existente). Estructura: share deal sobre la holding alemana incluyendo la filial italiana.
Semanas 9–11: Negociación de contratos, cierre, traspaso. El cierre tuvo lugar con los tres propietarios (director general y dos ramas familiares del régimen sucesorio) en una sesión coordinada. El director general senior se quedó 12 meses como miembro del consejo asesor para apoyar el traspaso, después se retiró. Una nueva dirección operativa (promovida internamente) asumió de inmediato.
Tras el cierre: modernización del parque de maquinaria iniciada en Q3, 2 nuevos pedidos OEM tras la señal de modernización, capital circulante normalizado, línea bancaria ampliada en un 20%.
Elemento signature: Lógica de capital permanente en la comunicación de sucesión
La palanca comercial decisiva no fue el precio de compra. Fue la lógica creíble de capital permanente.
Los inversores PE clásicos suelen encontrar desconfianza en las empresas familiares en crisis sucesoria — y con razón: una presión de salida a 4–7 años es difícilmente conciliable con el carácter de obra-de-vida de una empresa familiar. Empleados y clientes lo perciben. Las familias propietarias dudan porque no quieren que la empresa se venda otra vez al cabo de 4 años.
Tactical comunica explícitamente una postura de capital permanente: mantenemos las inversiones porque se desarrollan, no porque falte una salida. Las inversiones se mantienen a través de los ciclos, se desarrollan más, a veces se construyen, a veces se consolidan — pero no se venden en una fecha fija. Esta lógica crea confianza con familias propietarias, empleados y clientes.
En este caso concreto, la lógica de capital permanente fue el factor decisivo: dos ofertas PE más altas fueron rechazadas a favor de nuestra estructura porque la familia quería preservar la obra de vida en nuestras manos.