La situación: Antes del concurso, pero ya no autosostenible
La empresa operaba dos centros logísticos en la región de Viena con foco en logística contractual para bienes de consumo y electrónica. Tres ramas familiares como propietarias, 145 empleados, €38M de ingresos, margen EBITDA fluctuó entre −5% y 0% en los últimos tres años.
Disparadores de la situación especial: fuerte subida de los costes laborales en Austria tras los acuerdos salariales de 2022/23, explosión del coste energético en los almacenes (calefacción, iluminación, refrigeración), y la pérdida de un gran cliente (~€6M anuales) en el cuarto trimestre de 2023. El capital propio había erosionado de €4,2M a €0,8M en 24 meses.
El banco principal señaló a principios de 2024 que la línea de crédito no se prorrogaría sin un refuerzo sustancial de capital. Las familias propietarias no estaban dispuestas ni en condiciones de inyectar más capital.
No existía aún obligación de solicitar concurso (aún no insolvente, aún no sobreendeudada en sentido jurídico), pero los siguientes 6 meses muy probablemente habrían llevado a ello. Es el momento clásico de Tactical.
Lo que hicimos: Adquisición más inyección de capital, después reposicionamiento
Fase 1 (semanas 1–14): Adquisición. Share deal estructurado con las tres familias propietarias. Precio de adquisición justo pero no alto — los propietarios se sintieron aliviados por una solución ordenada que preservaba la empresa. Simultáneamente, inyección de capital de €3,5M por Tactical al cierre, que estabilizó el balance y aseguró la línea de crédito del banco principal.
Fase 2 (meses 1–6): Estabilización. Renegociación inmediata de contratos con clientes con ajustes de precio (cláusulas de escalado salarial y energético que faltaban en los contratos antiguos). Cobertura de costes energéticos vía contratos forward a 12 meses. Reducción de la superficie de almacén en un 20% por densificación en el Centro Logístico 1.
Fase 3 (meses 7–18): Reposicionamiento. Creación de un negocio especializado de fulfillment e-commerce en el Centro Logístico 2 (mayor margen que la logística contractual B2B clásica). Tres nuevos clientes ganados, dos de ellos del mercado e-commerce alemán con necesidad de almacén en Austria. Implementación de reporting diario de tesorería y un marco de KPIs por coste-por-pedido.
Tras 18 meses: margen EBITDA +5,5%, capital propio de vuelta a €4,8M, línea de crédito reducida en un 30% (porque la generación de caja había aumentado), los 145 puestos preservados.
Elemento signature: Renegociación de contratos con clientes en crisis
La palanca decisiva no fue la inyección de capital (que estabilizó el balance) sino la renegociación de los contratos con clientes en los primeros 6 meses tras la adquisición.
Los contratos antiguos de las familias propietarias se habían cerrado en un mundo de costes distinto (2018–2020) y no contenían cláusulas adecuadas de escalado salarial y energético. Los propietarios no se habían atrevido a hablar con los clientes sobre ajustes de precio por miedo a perder clientes.
Negociamos directamente con los 15 principales clientes — con un argumento claro: 'No podemos continuar estos contratos en estas condiciones. Le ofrecemos tres opciones: ajuste de precio, ajuste de volumen, o terminación ordenada con periodo de transición.' En 13 de 15 clientes esto condujo a ajustes de precio justos (+8% de media). Dos clientes cambiaron — pero el margen de los contratos restantes era mejor que el de los 15 originales.