Die Ausgangslage: Vor der Insolvenz, aber nicht mehr selbst tragfähig
Das Unternehmen betrieb zwei Logistikzentren in der Wien-Region mit Schwerpunkt Kontraktlogistik für Konsumgüter und Elektronik. Drei Familienstämme als Eigentümer, 145 Mitarbeiter, €38M Umsatz, EBITDA-Marge schwankte zwischen −5% und 0% in den letzten drei Jahren.
Auslöser der Sondersituation: stark gestiegene Lohnkosten in Österreich nach Tarifabschlüssen 2022/23, Energiekostenexplosion in den Lagern (Heizung, Beleuchtung, Kühlung), und der Verlust eines Großkunden (~€6M Umsatzbeitrag jährlich) im Q4 2023. Das Eigenkapital war von €4,2M auf €0,8M innerhalb von 24 Monaten erodiert.
Die Hausbank signalisierte Anfang 2024, dass die Kreditlinie nicht verlängert würde, wenn keine substantielle Eigenkapital-Stärkung erfolgt. Die Eigentümerfamilien waren weder bereit noch in der Lage, weiteres Eigenkapital nachzuschießen.
Es war keine Insolvenzantragspflicht gegeben (noch nicht zahlungsunfähig, noch nicht überschuldet im rechtlichen Sinne), aber die nächsten 6 Monate hätten sehr wahrscheinlich zur Pflicht geführt. Das ist der klassische Zeitpunkt für Tactical.
Was wir taten: Erwerb plus Eigenkapital-Spritze, dann Repositionierung
Phase 1 (Wochen 1–14): Erwerb. Strukturierter Share Deal mit allen drei Eigentümerfamilien. Erwerbspreis fair, aber nicht hoch – die Eigentümer waren froh über eine geordnete Lösung, die das Unternehmen erhielt. Gleichzeitig €3,5M Eigenkapital-Spritze von Tactical bei Closing, was die Bilanz stabilisierte und die Hausbank-Kreditlinie sicherte.
Phase 2 (Monate 1–6): Stabilisierung. Sofortige Renegotiation der Kundenverträge mit Preisanpassungen (Lohn- und Energie-Eskalations-Klauseln, die in den Altverträgen fehlten). Energiekosten-Hedging über Forward-Kontrakte für 12 Monate. Reduzierung der Lagerfläche um 20% durch Verdichtung in Logistikzentrum 1.
Phase 3 (Monate 7–18): Repositionierung. Aufbau eines spezialisierten E-Commerce-Fulfillment-Geschäfts in Logistikzentrum 2 (höhere Marge als klassische B2B-Kontraktlogistik). Drei neue Kunden gewonnen, davon zwei aus dem deutschen E-Commerce-Markt mit Österreich-Lager-Bedarf. Implementierung eines Daily-Treasury-Reporting und einer Kosten-pro-Auftrag-KPI-Steuerung.
Nach 18 Monaten: EBITDA-Marge +5,5%, Eigenkapital wieder auf €4,8M, Kreditlinie um 30% reduziert (weil Cash-Generierung gestiegen war), alle 145 Arbeitsplätze erhalten.
Signature-Element: Kundenvertrags-Renegotiation in der Krise
Der entscheidende Hebel war nicht die Eigenkapital-Spritze (die stabilisierte die Bilanz), sondern die Renegotiation der Kundenverträge in den ersten 6 Monaten nach Übernahme.
Die Altverträge der Eigentümerfamilien waren in einer anderen Kostenwelt geschlossen worden (2018–2020) und enthielten keine adäquaten Eskalations-Klauseln für Lohn- und Energiekosten. Die Eigentümer hatten sich nicht getraut, mit Kunden über Preisanpassungen zu sprechen, weil sie Kundenverlust fürchteten.
Wir haben mit allen Top-15-Kunden direkt verhandelt – mit klarem Argument: ‚Wir können diese Verträge zu diesen Konditionen nicht fortführen. Wir bieten Ihnen drei Optionen: Preisanpassung, Volumenanpassung, oder geordnete Vertragsauflösung mit Übergangsfrist.‘ Bei 13 von 15 Kunden führte das zu fairen Preisanpassungen (im Schnitt +8%). Zwei Kunden wechselten – aber die Marge der verbleibenden Verträge war besser als die der bisherigen 15.