Wann ein Turnaround der richtige Pfad ist
Ein Turnaround-Erwerb ist die richtige Lösung, wenn ein Unternehmen folgende vier Merkmale gleichzeitig aufweist: bestehende Substanz mit nachhaltigem Marktbezug; operativer oder strategischer Anpassungsbedarf; ein Zeitfenster, in dem die Anpassung noch nicht durch Liquiditätserosion verschlossen wurde; und Eigentümer- oder Steuerungsstrukturen, die nicht mehr in der Lage sind, die notwendige Veränderung selbst zu tragen.
Was Turnaround nicht ist: keine reine Liquiditätshilfe, keine Sanierungsberatung, keine Übernahme zur Substanzverwertung. Wo der eigentliche Geschäftsbetrieb nicht mehr trägt, ist Turnaround nicht das Instrument. Wo Stakeholder nicht zu einer geordneten Übergabe bereit sind, ebenfalls nicht.
Die Turnaround-Doktrin: Verantwortung, nicht Verwertung
Im deutschen Mittelstandsdiskurs der vergangenen Jahre ist die Differenzierung zwischen operativer Weiterentwicklung und reiner Substanzverwertung zunehmend prominent geworden. Eigentümer, Banken und Aufsichtsräte erwarten heute eine nachvollziehbare Doktrin nach Closing, dokumentierte Standortzusagen und Permanent-Capital-Halteperspektive ohne kurzfristigen Exit-Druck.
Tactical Management positioniert sich klar in Abgrenzung dazu. Unsere Turnaround-Doktrin lautet: Wir übernehmen Unternehmen mit der Verpflichtung zur operativen Weiterentwicklung. Mitarbeiter, Standorte, Kundenbeziehungen und Lieferantenstrukturen werden nicht als Verwertungsmasse, sondern als das Substrat unserer Wertschöpfung verstanden.
Diese Haltung ist nicht moralisch. Sie ist ökonomisch begründet: Substanzverwertung erzeugt einmalige Erträge, operative Entwicklung erzeugt mehrjährige Renditen. Beteiligungen, die wir halten, werden gehalten, weil sie sich entwickeln – nicht weil ein Exit fehlt.
Wie ein Turnaround-Erwerb bei uns abläuft
Erste Phase: vertrauliche Sondierung der Ausgangslage. Wir nehmen die Beschreibung der Situation, die letzten testierten Jahresabschlüsse und – wo relevant – eine 13-Wochen-Liquiditätsplanung entgegen. Innerhalb von 72 Stunden geben wir eine schriftliche Erst-Einschätzung.
Zweite Phase: Bewertung und Strukturvorschlag. Wir bilden eine Bewertungsspanne aus operativer Substanz, normalisierten Earnings, Working-Capital-Lage und Investitionsbedarf der kommenden drei bis fünf Jahre. Der Strukturvorschlag adressiert, in welcher Rechtsform und mit welcher Risikozuordnung der Erwerb sinnvoll ist – Share Deal, Asset Deal oder kombinierte Struktur.
Dritte Phase: Due Diligence und Closing. Strukturierte Verfahrensführung mit klar definierten Workstreams. Closing typisch 6–12 Wochen nach indikativem Angebot, je nach Komplexität.
Vierte Phase: Übernahme operativer Verantwortung. Die ersten 100 Tage definieren den Entwicklungspfad. Wir kommunizieren transparent gegenüber Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten, definieren die Steuerungsstruktur und beginnen die strategische Neuausrichtung.