Die Ausgangslage: Eine technisch starke Sparte ohne Konzernpriorität
Die Sparte produzierte Spezialmaschinen für die Verpackungsindustrie mit einer 40-jährigen Marktposition. Drei Werke in Baden-Württemberg, 290 Mitarbeiter, €47M Umsatz, EBITDA-Marge im niedrigen einstelligen Bereich.
Innerhalb des DAX-Konzerns rangierte die Sparte unter ‚Sonstige Aktivitäten‘. Sie war kein Verlustbringer, aber ihr Beitrag zum Konzern-EBITDA lag unter 0,3% – damit unterhalb der Schwelle, ab der Investitionen genehmigt werden. CapEx wurde drei Jahre lang nicht freigegeben. Die Belegschaft hatte Sorge, dass eine Verlagerung nach Osteuropa droht.
Der Carve-out-Beschluss des Konzern-Vorstands erfolgte in Q4 2022. Auswahlkriterien für den Käufer: Standort- und Beschäftigungszusagen, kein Strategic-Buyer-Wettbewerb (um Know-how-Abfluss zu vermeiden), Closing innerhalb von 12 Monaten.
Was wir taten: Stand-Alone-Architektur in drei Phasen
Phase 1 (Wochen 1–8): Indikatives Angebot und Carve-out-Architektur. Bewertung über DCF mit normalisierten Earnings, nicht über Konzern-Vergleichswerte. Strukturierung des Asset-Deals plus Transition Service Agreement (TSA) für IT, Einkauf, Buchhaltung und HR über 12 Monate.
Phase 2 (Wochen 9–24): Due Diligence, Carve-out-Vorbereitung und Closing. Parallele Workstreams: ERP-Migration (vom Konzern-SAP auf eigenes System), Lieferanten-Rekontraktierung (350 Vereinbarungen), Kunden-Rekontraktierung mit erhaltenen Rahmenverträgen, Bankenfinanzierung der Working-Capital-Linie.
Phase 3 (Wochen 25–40): Operativer Stand-Alone. Eigene Buchhaltung produktiv. Eigene IT-Infrastruktur. Eigenes Vertriebsteam. Volle Rechts- und Geschäftsfähigkeit ohne TSA-Abhängigkeit.
Kein Mitarbeiterabbau. Keine Standortschließung. Drei neue strategische Investitionen wurden im ersten Jahr nach Stand-Alone freigegeben – Investitionen, die innerhalb des DAX-Konzerns drei Jahre lang nicht möglich waren.
Signature-Element: Transition Service Agreement statt Cliff-Edge
Die kritische Engstelle bei Carve-outs ist nicht das Closing – es ist der Tag danach. Wenn IT, Einkauf, Buchhaltung und HR am Closing-Tag plötzlich nicht mehr funktionieren, brennt das übernommene Geschäft innerhalb von 60 Tagen aus.
Wir verhandelten einen 12-Monats-TSA mit dem Konzern, der die Verwaltungsfunktionen weiter bereitstellte – zu Selbstkosten plus Margin. Im Gegenzug verpflichteten wir uns zu definierten Migrationsmeilensteinen (ERP Q2, Einkauf Q3, HR Q4, Buchhaltung Q4).
Das TSA-Modell ist die Standard-Architektur für saubere Carve-outs aus DACH-Konzernen. Es schützt beide Seiten: der Konzern hat keine versteckten Garantieforderungen, der Käufer hat operative Kontinuität.