Insolvenzplan oder übertragende Sanierung. Zwei Wege, eine Entscheidung.

Zuletzt aktualisiert: 24. November 2026 · Redaktionell geprüft durch Tactical Management · Über den Autor

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Zwei Wege führen aus einer Unternehmensinsolvenz heraus. Der Insolvenzplan saniert in der Hülle, hält die Gesellschaft am Leben und übergibt die Substanz an entschuldete Gesellschafter oder neue Investoren. Die übertragende Sanierung schneidet die Substanz heraus, überführt sie in eine NewCo und lässt die Altgesellschaft mit ihren Verbindlichkeiten zurück. Welcher Pfad trägt, hängt nicht von juristischer Präferenz ab. Er hängt von der Gläubigerstruktur, der Substanzqualität, der Zeitverfügbarkeit, und der Plattformfähigkeit der erworbenen Einheit ab. Wer diese vier Variablen nicht simultan liest, wählt falsch.

Die Grundunterscheidung

Der Insolvenzplan, geregelt in den §§ 217 ff. InsO, ist ein Instrument der Entschuldung in bestehender Rechtsform. Die Gesellschaft bleibt bestehen. Verbindlichkeiten werden nach den Regelungen des Plans gekappt, gestundet oder umgewandelt. Gläubiger stimmen in Gruppen ab. Das Gericht bestätigt. Danach hat die Gesellschaft eine neue Schuldenstruktur, oft auch eine neue Gesellschafterstruktur, und läuft unter altem Namen mit neuem Kapital weiter.

Die übertragende Sanierung ist ein Instrument des Substanztransfers. Vermögensgegenstände, Verträge, Mitarbeiter werden aus der Insolvenzgesellschaft herausgelöst und an eine Erwerbsgesellschaft übertragen. Was übertragen wird, entscheidet der Erwerber, in Abstimmung mit dem Insolvenzverwalter. Was nicht übertragen wird, verbleibt in der Masse und wird verwertet oder aufgelöst. Die Altgesellschaft endet.

Beide Wege setzen ein laufendes Insolvenzverfahren voraus oder werden zumindest im Schatten eines drohenden Verfahrens gestaltet. Beide können mit vorinsolvenzlichen Werkzeugen vorbereitet werden. Und beide haben Wirkungen, die weit über die juristische Technik hinausgehen: in die Kundenbeziehungen, in die Mitarbeiterstruktur, in die regulatorische Zulässigkeit, in die Plattformintegration danach.

Wann der Insolvenzplan trägt

Der Insolvenzplan ist dann das richtige Instrument, wenn drei Bedingungen gleichzeitig erfüllt sind. Die Gesellschaft hat einen Rechtsmantel, der selbst Wert trägt, etwa durch Lizenzen, Konzessionen, Zertifizierungen oder Kundenverträge mit Change-of-Control-Verboten, die einen Substanztransfer faktisch verbieten. Die Gläubigerstruktur ist überschaubar genug, dass Mehrheiten bildbar sind. Und der Zeitrahmen erlaubt die Abstimmungsverfahren, die ein Plan verlangt.

Sektoren, in denen der Insolvenzplan besonders tragfähig ist: regulierte FinTech-Unternehmen mit BaFin-Zulassung, Medizinproduktehersteller mit MDR-Zertifizierungen, Telekommunikationsanbieter mit frequenzbasierten Genehmigungen. In diesen Fällen haftet der Wert an der Zulassung, und die Zulassung haftet an der Gesellschaft. Ein Substanztransfer in eine NewCo würde eine neue Zulassung erfordern, was Monate kostet und Marktzugang vernichtet.

Der Insolvenzplan erfordert Überzeugungsarbeit in Gruppen. Gesicherte Gläubiger. Ungesicherte Gläubiger. Anteilsinhaber. Jede Gruppe wird nach ihrer voraussichtlichen Befriedigung im Regelverfahren bewertet, und der Plan muss jeder Gruppe mindestens das bieten, was das Regelverfahren brächte. Wer diese Verhandlungsführung unterschätzt, überschätzt die Geschwindigkeit des Plans. Ein gut vorbereiteter Insolvenzplan dauert drei bis sechs Monate. Ein schlecht vorbereiteter deutlich länger.

Der Eigenverwaltungsrahmen

Bei früh erkannten Sondersituationen bietet die Eigenverwaltung nach §§ 270 ff. InsO einen besonderen Vorteil: die Geschäftsführung bleibt operativ im Sattel, überwacht durch einen Sachwalter statt eines Insolvenzverwalters. Das erhält Management-Kontinuität, stabilisiert Kundenbeziehungen in der kritischen Phase, und schafft die Voraussetzung für einen Insolvenzplan, der von innen heraus entwickelt wird. Voraussetzung ist, dass keine schwerwiegende Zerstörung von Schuldnervermögen droht und die Gläubigerversammlung nicht widerspricht.

Wann die übertragende Sanierung der richtige Schnitt ist

Die übertragende Sanierung ist dann das richtige Instrument, wenn die Verbindlichkeiten der Altgesellschaft den Erwerber überfordern würden, die Substanz aber in einer NewCo überlebensfähig ist. Sie ist das Instrument der Wahl bei komplexen Cap-Tables mit gestapelten Liquidationspräferenzen, bei Unternehmen mit Gläubigerkonflikten, die eine Plan-Mehrheit unmöglich machen, und bei Konstellationen, in denen die Altgesellschaft rechtliche oder reputatorische Belastungen trägt, die auf die Substanz nicht übertragen werden sollen.

Im Distressed M&A ist die übertragende Sanierung die häufigste Konfiguration. Der Erwerber verhandelt mit dem Insolvenzverwalter über den Umfang der zu übertragenden Aktiva. Er wählt, was er haben will: bestimmte Kundenverträge, IP-Positionen, Maschinen, Mitarbeiter. Er lässt zurück, was er nicht will: toxische Verbindlichkeiten, Altlastenrisiken, nicht-strategische Standorte. Was in der Masse verbleibt, wird liquidiert oder anderweitig verwertet.

Der Preis dafür ist operative Komplexität. Jeder Vermögensgegenstand muss spezifisch übertragen werden. Grundstücke per Notarurkunde. IP-Rechte per separatem Übertragungsvertrag. Kundenverträge oft mit Zustimmungserklärung der Kunden, sofern Change-of-Control-Klauseln dies verlangen. Mitarbeiter nach § 613a BGB, mit Widerspruchsrecht und Beratungspflicht. Diese operative Durchführung verlangt eine zentrale Transaktionssteuerung, die alle Übertragungshandlungen gleichzeitig im Blick hat.

Die Gläubigerstruktur als entscheidende Variable

Beide Wege stehen und fallen mit der Gläubigertopologie. Ein Unternehmen mit drei Bankgläubigern, einem einzigen gesicherten Senior-Kredit und überschaubarem Ungesichert ist ein Plan-Kandidat. Ein Unternehmen mit achtzehn Gläubigern, vier Klassen von Convertible Notes mit Trigger-Klauseln, nicht abgestimmten Sicherungsrechten in drei Rechtsordnungen und einem laufenden Anfechtungsstreit ist kein Plan-Kandidat. Es ist ein Substanz-Transfer-Kandidat.

Die Detailarbeit liegt in der Gläubigeranalyse, die vor jeder Weichenstellung durchgeführt werden muss. Gesicherte Gläubiger mit ihrem Sicherungsumfang. Senior-Tranchen, Mezzanine, Nachrangdarlehen, Gesellschafterdarlehen. Convertible Notes mit Maturity-Profil und Wandlungsoptionen. Jede dieser Positionen reagiert auf Insolvenzplan und übertragende Sanierung unterschiedlich. Wer die Reaktionen nicht antizipiert, führt Verhandlungen, die in der zweiten Runde aufschlagen.

Besondere Komplexität entsteht bei grenzüberschreitenden Gläubigerstrukturen. Ein deutsches Unternehmen mit US-amerikanischen Venture-Debt-Gläubigern und israelischen Wandelgläubigern hat eine Stakeholder-Konstellation, die drei Rechtskulturen gleichzeitig verlangt. Was im deutschen Planverfahren als Mehrheit gilt, ist in US-amerikanischer Sicht möglicherweise eine andere Rechnung. Diese Wechselwirkungen müssen vor der Verfahrenswahl geklärt sein, nicht danach.

Regulatorische Fallstricke im Substanztransfer

Die übertragende Sanierung erzeugt regulatorische Prüfpflichten, die im Insolvenzplan nicht in derselben Form auftreten. Ein Substanztransfer kann FDI-Filings auslösen: das deutsche AWG mit seiner sektorübergreifenden Prüfung, CFIUS in den USA, wenn US-Geschäft betroffen ist. Bei KRITIS-relevanten Unternehmen kommen die Vorgaben der KRITIS-Verordnung und NIS-2 hinzu. Ein Asset-Deal aus der Insolvenz, der eine kritische Infrastrukturkomponente transferiert, ist kein regulatorisch neutrales Ereignis.

Sektorspezifische Zulassungen bereiten im Substanztransfer die größten Schwierigkeiten. Eine MDR-Zertifizierung für ein Medizinprodukt ist an die Gesellschaft geknüpft, die als Hersteller eingetragen ist. Ein Wechsel des Rechtsmantels durch übertragende Sanierung erfordert eine neue Konformitätsbewertung, was im Regelfall sechs bis zwölf Monate dauert. Wer dieses Fenster nicht rechtzeitig öffnet, verliert den Marktzugang in dem Moment, in dem er die Substanz übernimmt. Der Plan hätte die Zulassung gerettet. Der Transfer hat sie vernichtet.

Umgekehrt kann der Insolvenzplan regulatorisch scheitern. Bankenaufsichtliche Genehmigungen bei FinTech-Transaktionen setzen oft voraus, dass die Anteilseignerstruktur der Aufsicht gemeldet und genehmigt wird. Ein Planverfahren, das zu einer neuen Gesellschafterstruktur führt, löst diese Genehmigungspflicht aus, unabhängig davon, ob die Gesellschaft bestehen bleibt. Wer den Genehmigungskalender nicht in den Plankalender einbaut, hat einen Plan, der formal bestätigt ist, aber operativ nicht vollzogen werden kann.

Mitarbeiter und Schlüsselpersonen

Die Frage der Mitarbeiterüberleitung ist in beiden Varianten eine eigenständige Disziplin. Im Insolvenzplan bleiben alle Arbeitsverhältnisse grundsätzlich bestehen, da die Gesellschaft als Arbeitgeber weiterläuft. Kündigungen sind Teil der Restrukturierungsplanung, werden aber individuell ausgesprochen, mit den üblichen Schutzfristen und Betriebsratsrechten nach § 111 BetrVG.

In der übertragenden Sanierung greift § 613a BGB beim Asset Deal grundsätzlich dann, wenn ein Betrieb oder Betriebsteil im Sinne des Gesetzes übergeht. Das bedeutet: die übernommenen Mitarbeiter behalten ihre bestehenden Arbeitsbedingungen, haben ein Widerspruchsrecht, und der Erwerber tritt in die Arbeitnehmerrechte ein. Was in einer Wachstumstransaktion eine Routinefrage ist, wird in der Insolvenz zur Gestaltungsfrage. Denn der Insolvenzverwalter kann unter bestimmten Bedingungen eine Bereinigung des Personalbestands vor der Übertragung ermöglichen, die der Erwerber selbst nicht so schnell erreichen würde.

Entscheidend ist in beiden Fällen, was in den ersten dreißig Tagen nach der Übertragung mit den Schlüsselpersonen geschieht. Mitarbeiter, die durch eine Insolvenzphase gegangen sind, sind angeschlagen. Sie haben gesehen, was wirtschaftlicher Druck bedeutet. Sie haben möglicherweise Angebote von Wettbewerbern erhalten. Wer diese Phase nicht aktiv gestaltet, verliert zwischen zwanzig und vierzig Prozent der wichtigsten Leute in den ersten sechs Monaten. Der Post-Merger-Integrationsprozess beginnt nicht nach dem Closing. Er beginnt in dem Moment, in dem die Entscheidung für den Erwerb bekannt wird.

Vorinsolvenz als Vorstufe beider Wege

Das StaRUG-Verfahren, das seit 2021 in Deutschland zur Verfügung steht, hat die Entscheidungsarchitektur verändert. Es erlaubt eine planmäßige Entschuldung ohne formellen Insolvenzantrag, unter Einbindung des Gerichts, aber unter Erhalt der laufenden Geschäftstätigkeit. Die operative Kontinuität bleibt gewahrt. Kunden müssen nicht mit einer Insolvenzmeldung konfrontiert werden. Lieferantenbeziehungen bleiben stabil.

StaRUG ist aber kein Universalinstrument. Es greift nur bei drohender Zahlungsunfähigkeit, nicht bei eingetretener. Es verlangt eine restrukturierungsfähige Substanz und eine Gläubigerbasis, die sich auf Planwerkzeuge einlassen kann. Und es hat Grenzen bei der Bereinigung der operativen Substanz: ein StaRUG-Verfahren kann Verbindlichkeiten kappen, aber es überführt keine Assets in eine neue Gesellschaft. Wer einen Neustart in einem sauberen Rechtsmantel benötigt, ist mit einem nachgelagerten Insolvenzverfahren kombiniert mit übertragender Sanierung besser bedient.

Die Kombination beider Werkzeuge ist in der Praxis häufig. Vorinsolvenzliche Stabilisierung über StaRUG oder vergleichbare Instrumente, gefolgt von einer strukturierten Insolvenz mit übertragender Sanierung in eine vorbereitete Erwerbsgesellschaft. Diese Kombination verlangt Planung. Ein präzises Timing entscheidet darüber, ob der Wechsel von der vorinsolvenzlichen in die insolvenzliche Phase geordnet oder erzwungen vollzogen wird. Wer das Fenster zu spät erkennt, hat die Steuerung bereits an die Außenumstände abgegeben.

Anfechtungsrisiken und ihre Mitigation

Ein besonderes Risiko, das beide Wege begleitet, ist das Anfechtungsrecht des Insolvenzverwalters nach §§ 129 ff. InsO. Transaktionen, die in den Monaten vor einem Insolvenzantrag vollzogen werden, können nachträglich angefochten werden, wenn sie Gläubiger benachteiligen. Für den Erwerber bedeutet das: ein Substanztransfer, der kurz vor dem Antrag vollzogen wurde, kann rückabgewickelt werden.

Mitigation verlangt spezifische Vorarbeit. Eine unabhängige Bewertung, die den Marktpreis der übertragenden Substanz dokumentiert. Gegebenenfalls eine Insolvency Opinion, die bescheinigt, dass die Transaktion nicht anfechtbar ist. Bei planmäßigen Verfahren die gerichtliche Bestätigung, die Anfechtungsrisiken in vielen Konstellationen beseitigt. Wer diese Vorarbeit nicht leistet, hat nach dem Closing eine latente rechtliche Unsicherheit, die den Plattformwert belastet. Bei Carve-out-Transaktionen aus Konzernstrukturen kommen ähnliche Risiken hinzu, wenn der Carve-out-Preis nachträglich als marktuntypisch beurteilt wird.

Die Entscheidung

Insolvenzplan oder übertragende Sanierung ist keine Grundsatzfrage. Es ist eine Situationsfrage. Vier Parameter entscheiden: Gläubigerstruktur, regulatorische Zulassungslage, Substanzqualität, und verfügbarer Zeitrahmen. Wer alle vier gleichzeitig liest, findet den Pfad. Wer einen Parameter übersieht, findet einen Pfad, der an einer Stelle nicht trägt.

Die Workout-Disziplin liegt genau hier. Nicht in der Kenntnis der Paragraphen. In der Simultanlesart aller Schichten, in der Antizipation der Reaktionen aller Stakeholder, und in der Entscheidung, welcher Weg in dieser konkreten Konstellation Substanz erhält und Wert schöpft. Methodisch. Konkret. Ohne Umwege.

Zwei Wege. Eine Substanz. Wer den Pfad nicht sorgfältig wählt, verliert beides.

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