Nachfolge ist keine Bewertungsfrage.
Die meisten Nachfolgegespräche scheitern nicht an der Zahl. Sie scheitern an Kultur, Geschwindigkeit und der Frage, wer das Lebenswerk fortführt. Und ob die Übergabe würdig ist.
Was wir in zwanzig Jahren gelernt haben
Wenn ein Eigentümer das erste Mal mit uns über Nachfolge spricht, geht das Gespräch fast immer um drei Themen. Wer übernimmt das Unternehmen. Was passiert mit den Mitarbeitern. Wird der Standort erhalten.
Die Bewertung kommt nie als erstes Thema. Sie kommt häufig erst im zweiten oder dritten Gespräch. Und wenn sie kommt, dann fast immer mit dem Zusatz, dass es nicht um die Maximierung des Erlöses geht.
Das überrascht viele Investoren. Es überrascht uns nicht. Wer fünfzig Jahre seines Lebens in ein Unternehmen gesteckt hat, denkt nicht primär in Multiplikatoren.
Die echten Fragen der Nachfolge
Aus zwei Jahrzehnten Begleitung von Familienbetrieben in der Übergabe haben sich vier Fragen herauskristallisiert, die fast immer wichtiger sind als die Bewertung.
Wer wird in fünf Jahren in meinem Büro sitzen
Eigentümer wollen wissen, wer das Unternehmen tatsächlich führen wird. Nicht der Investor, nicht der Aufsichtsrat. Die Geschäftsführung. Wenn diese Frage offen bleibt, scheitern die meisten Nachfolgegespräche.
Was passiert mit dem Standort meiner Großeltern
Viele Mittelständler haben eine starke geographische Bindung. Sie wollen wissen, dass das Stammwerk nicht in fünf Jahren nach Polen verlegt wird. Wir geben dieses Versprechen nur, wenn wir es auch halten können.
Bekommen die langjährigen Mitarbeiter eine faire Behandlung
In jedem mittelständischen Betrieb gibt es Mitarbeiter mit dreißig Jahren Betriebszugehörigkeit. Sie sind die Substanz. Wenn ein Eigentümer befürchtet, dass diese Mitarbeiter nach der Übergabe abgewickelt werden, ist die Übergabe für ihn nicht würdig. Egal welche Zahl auf dem Term Sheet steht.
Wie schnell geht es
Eigentümer, die sich entschieden haben, wollen eine klare Antwort. Sechs Monate. Zwölf Monate. Achtzehn Monate. Was sie nicht wollen, ist ein Auktionsprozess, der über drei Jahre läuft und vier Beraterebenen einbindet.
Nachfolge scheitert nicht an der Bewertung. Sie scheitert an Würde, Geschwindigkeit und Ehrlichkeit.
Was wir konkret anders machen
Wir haben unseren Prozess auf diese vier Fragen ausgerichtet. Im Erstgespräch sprechen wir über Bewertung in maximal fünf Minuten. Den Rest der Zeit über das Unternehmen, den Eigentümer, das Team, die Region.
Wir liefern in fünf Werktagen ein Term Sheet, das nicht nur eine Zahl enthält, sondern auch Antworten auf die vier Fragen oben. Wer führt. Was passiert mit dem Standort. Wie behandeln wir das Stammteam. Welche Zeitachse.
Und wenn wir feststellen, dass wir nicht der richtige Partner sind, sagen wir das. Wir vermitteln keine Hoffnungs-Märchen, um in den Datenraum zu kommen. Das ist nicht aus Selbstlosigkeit. Es ist aus Ökonomie. Eine Übergabe, die aus den falschen Gründen zustande kommt, scheitert in der Umsetzung.
Was Eigentümer im Erstgespräch prüfen sollten
Drei Tests, die viel über den Investor verraten.
Test eins. Stellt der Investor selbst Fragen zum Team. Oder spricht er nur über sein eigenes Modell. Wer das Team nicht kennen will, kann es nicht weiterführen.
Test zwei. Spricht der Partner mit Ihnen, oder ein Berater. Wenn die ersten zwei Gespräche von Beratern geführt werden, wissen Sie, dass auch die spätere Beziehung aus zweiter Hand kommen wird.
Test drei. Verlässt sich der Investor auf Excel oder auf Substanz. Wenn die Frage nach EBITDA-Multiplikator vor der Frage nach Kundenbestand kommt, wissen Sie genug.
Tactical Management besteht alle drei Tests. Nicht weil wir besonders edel wären, sondern weil unsere Struktur es uns erlaubt.
Dieser Beitrag ist Teil unserer Reihe zu den Strukturfragen des europäischen Mittelstands. Verfasst von Dr. Raphael Nagel, Gründungspartner. Anfragen unter Verschwiegenheitspflicht.