Glossar

Stranded Costs: die Kosten, die nach einem Carve-out beim Verkäufer zurückbleiben.

Verkauft ein Konzern einen Geschäftsbereich, fallen dessen Umsätze weg, viele zentrale Kosten aber nicht. Diese Stranded Costs belasten das verbleibende Geschäft, wenn sie nicht aktiv abgebaut werden.

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Kurz gesagt

Stranded Costs (auch Remanenzkosten) bezeichnen die Kosten, die nach dem Verkauf oder der Abspaltung eines Geschäftsbereichs beim Verkäufer verbleiben, obwohl sie zuvor ganz oder teilweise diesem Bereich zugerechnet wurden. Typisch sind Kosten zentraler Funktionen wie IT, Personal, Finanzen, Immobilien und Lizenzen. Sie entstehen, weil Gemeinkosten nicht im selben Tempo sinken wie der Umsatz.

Stranded Costs sind die Kehrseite jedes Carve-outs. Solange ein Transitional Service Agreement läuft, werden sie teilweise durch die TSA-Entgelte gedeckt. Endet das TSA, werden sie in voller Höhe sichtbar.

Sie sind ein häufiger Grund dafür, dass sich eine Desinvestition für den Verkäufer wirtschaftlich schlechter darstellt als geplant. Wer sie früh quantifiziert, kann sie in die Preisverhandlung und in ein Kostenprogramm einbeziehen.

Stand: September 2026 · Verantwortlich: Dr. Raphael Nagel (LL.M.), Founding Partner

Entstehung

Wie Stranded Costs entstehen.

Konzerne verteilen zentrale Kosten über Umlagen auf ihre Geschäftsbereiche. Wird ein Bereich verkauft, entfällt die Umlage, die Kosten selbst bleiben aber zunächst bestehen.

Kostenart	Warum sie bleibt	Typischer Hebel
IT und Lizenzen	Konzernverträge, Mindestabnahmen, Infrastruktur für größere Organisation	Neuverhandlung, Lizenzreduktion, Konsolidierung
Zentrale Funktionen	Personal in Finanzen, HR, Recht, Einkauf ist nicht teilbar	Organisationsanpassung, Shared Services
Immobilien	Langfristige Mietverträge, Flächen werden frei	Untervermietung, Flächenkonsolidierung
Management und Governance	Führungsstrukturen für den früheren Umfang	Anpassung der Strukturen an das Restgeschäft

Typische Beispiele. Die Zusammensetzung ist in jedem Konzern verschieden.

Umgang

Wie Stranded Costs abgebaut werden.

Der wirksamste Ansatz beginnt vor dem Signing. Der Verkäufer ermittelt, welche Kosten nach dem Closing bleiben, und plant den Abbau parallel zur Transaktion. Das TSA wird so gestaltet, dass seine Laufzeit zum Abbauplan passt. Die Erlöse aus dem TSA werden nicht als dauerhafte Einnahme betrachtet, sondern als Überbrückung.

Bilanziell ist zu beachten, dass Kosten, die sich nicht eindeutig dem aufgegebenen Geschäftsbereich zuordnen lassen, nach IFRS 5 im fortgeführten Geschäft verbleiben. Das Ergebnis des Restgeschäfts verschlechtert sich dadurch sichtbar, wenn nicht gegengesteuert wird.

Beispiel

Beispiel aus der Praxis.

Beispiel (vereinfacht, fiktiv): Ein Konzern mit 500 Mio. Euro Umsatz verkauft eine Sparte mit 100 Mio. Euro Umsatz. Der Sparte waren 12 Mio. Euro zentrale Kosten zugerechnet. Nach dem Closing entfallen davon nur 4 Mio. Euro sofort. Während des zwölfmonatigen TSA deckt der Käufer weitere 5 Mio. Euro über Entgelte. Nach Auslaufen des TSA bleiben 8 Mio. Euro Stranded Costs, die über ein Kostenprogramm innerhalb von 18 Monaten abgebaut werden sollen.

Häufige Fragen

Häufige Fragen.

Wer trägt die Stranded Costs?

Grundsätzlich der Verkäufer, denn sie bleiben in seiner Organisation. Über das TSA kann er einen Teil vorübergehend an den Käufer weiterberechnen, aber nicht dauerhaft.

Wie hoch sind Stranded Costs typischerweise?

Das hängt stark davon ab, wie zentralisiert der Konzern organisiert ist und wie groß der verkaufte Bereich im Verhältnis zum Gesamtgeschäft ist. Eine belastbare Zahl entsteht nur durch eine Analyse der konkreten Kostenstruktur und Verträge.

Was ist der Unterschied zwischen Stranded Costs und Dis-synergies?

Stranded Costs bleiben beim Verkäufer. Dis-synergies entstehen beim verkauften Geschäft, das nach der Trennung eigene Funktionen aufbauen muss und Skaleneffekte des Konzerns verliert, etwa im Einkauf.

Wie verhindert man Stranded Costs?

Ganz verhindern lassen sie sich selten. Man kann sie aber früh quantifizieren, beim Vertragsdesign berücksichtigen, etwa bei Lizenzen und Mietverträgen, und einen Abbauplan aufsetzen, der mit dem Ende des TSA abgeschlossen ist.

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